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巨頭征戰新零售,實體小玩家如何求得生機?

2018-03-10 11:57:58 來源:萬億財富網 作者:劉曠

  目前,根據2017年24家商業貿易上市公司發布的業績快報,已有18家上市公司實現了凈利潤增長,其中已有4家上市公司的凈利潤增幅超過100%。業務結構的優化尤其是互聯網化的轉型紅利使得這些上市公司業績能夠穩步上升。

  隨著轉型紅利的實現,新零售領域巨頭之間的廝殺越發激烈,那么中小玩家該如何夾縫求生,尋得一片安全的生存空間呢?

  互聯網行業定律似乎總是:巨頭上場,小玩家散場

  縱觀互聯網行業的發展史不難看出,發展與斗爭總是相互依存。在新的風口出現后,各方都想從中分得一杯羹,而隨著巨頭的進入,小玩家想要從中殺出一片天并不容易。

  共享概念與新零售概念相似之處在于,雙方都是新時代下消費觀念發生改變后的產物。在共享經濟熱潮中,市場涌進了一批批創業者,然而,隨著市場的發展,共享領域最終成為巨頭之戰,小玩家只能以落敗收場。

  以共享單車為例,2017年共享單車迅速在共享經濟浪潮中脫穎而出,在短短的12個月內共享單車就上演了一場大戰,從百花齊放到紛紛凋零,多數共享單車沒能逃開行業不斷加劇的馬太效應。悟空單車、小藍單車、酷騎單車等小玩家相繼離開了戰場,徒留一地押金的巨大空洞。而市場上只剩下摩拜、ofo和哈羅等小巨頭依舊在持續著這場大戰。

  與之相似的新零售似乎也難以逃逃互聯網法則。新零售概念剛出來時,各方勢力紛紛看好,投身其中的玩家并不少,隨著各路玩家之間的相互較量,能主宰市場發展的唯有阿里與騰訊這兩大巨頭。新零售的市場與其他互聯網領域一樣,都變成了巨頭之間的較量。只是在新零售時代下,戰場由線上轉移到了線下。

  一個由阿里、騰訊兩家唱戲的新零售舞臺

  2016年年底,阿里巴巴首次提出了新零售概念,隨后,各路玩家開始紛紛入局。然而,隨著新零售的日益發展,除了騰訊之外,能與阿里抗衡者寥寥。

  以電商零售起家的阿里,2016年就已經以超過3萬億的交易額成為了全球最大的零售商,新零售對于阿里來說就是核心業務的升級,因此,在發展新零售的過程中,阿里占據了很大優勢。2014年阿里開始布局新零售,經過一兩年的時間,阿里以資本和技術為紐帶快速連接了自己的新零售版圖,在跑馬圈地的過程中形成了八路大軍,這八路大軍貫穿了生活服務的幾大維度,使阿里在新零售領域中奠定了領頭羊的位置。

  在線上零售板塊:阿里的淘寶、天貓一直以來都是其主要業務,也是阿里新零售的基座。阿里的線上零售每月有5.8億活躍用戶,有千萬個淘寶店鋪和眾多的品牌,覆蓋全球56個國家和地區,225個國家和地區居民在此消費。天貓超市1小時送達已覆蓋11城,覆蓋了全國上萬個“天貓小區”。線上新零售的良好發展為線下新零售的發展提供了數據、技術、經驗等支持。

  2013年阿里搭建了菜鳥網絡,和阿里物流事業部,通過大數據提高了物流效率,并通過布局智能物流解決了阿里物流體系的終端配送環節,使得淘寶不再受地域條件限制,擴大了阿里零售市場的同時,打通了城市和農村雙向供應鏈和消費鏈路。

  在線下實體經濟方面:2017年,阿里先后收購銀泰百貨、新華都的股權,銀泰旗下擁有46家百貨公司,新華都擁有120家線下門店,阿里收購兩家股權后將其進行轉型,銀泰的新零售轉型已經初具成效。2014年來,銀泰先后開發出逛街神器“喵街”APP、西有、西選、集貨、“HomeTimes家居時代”等新興業態。

  2016年阿里收購了三江購物32%的股份,并于2017年5月收購了百聯旗下的聯華超市18%的股份,隨后收購了高鑫零售36.16%股權,將大潤發納入麾下。沿用“盒馬模式”對三江購物進行轉型,并開設了多家盒馬鮮生店,讓旗下的超市賣場都朝新零售方向轉型,這一做法使得阿里在實體零售中占據了優勢。

  在餐飲、家裝等其他領域:將餓了么納入餐飲新零售隊伍,與口碑形成合力共同作戰,餓了么負責外賣行業,口碑主攻到店消費,雙方共同承擔餐飲為主的本地生活服務領域新零售落地任務。餓了么+口碑的模式使得阿里在餐飲行業開始大展拳腳,在線上線下開始全方位鋪開新零售。

  入股居然之家后,阿里通過借助新零售的技術全力發展家居生活類場景,著力打造家經濟,完成了在新零售道路上的第八條線……

  與此同時,阿里的另一個競爭對手騰訊也緊跟其后。與阿里不同,騰訊的核心業務主要集中在社交、內容和游戲領域,不過在阿里布局新零售后,騰訊也不甘落后。而基于自身優勢所在,騰訊更樂意選擇合作伙伴,給予合作方相應的資源,為其賦能連接所有場景,而不是自己直接參與。

  線上線下并駕齊驅:騰訊+京東兩大互聯網巨頭選擇聯手合作,雙方聯手推出了線上線下無界零售解決方案,共同探索新零售,在新零售領域與阿里進行對抗。隨后,騰訊又與永輝、家樂福等企業進行合作,將在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面展開合作。合作的范圍現已包括數據、智慧零售、移動支付、店內體驗和數據分析等領域。騰訊的這一舉動,與阿里收購的大潤發等商超相互對應。

  入局新興零售形態:此外,騰訊又入局生鮮超市、無人零售、體驗式場景店等新零售領域,當然,雖然沒有直接參與,但騰訊依舊憑借著強大的資本獲得了新零售市場較大的份額,成為了新零售市場的巨頭之一,與阿里的八路大軍形成對抗,雙方遙遙相望。

  新零售使得線上線下完美的融合在一起,在實體經濟復蘇、渠道下沉和消費升級的東風下,兩大巨頭將新零售業進行了進一步的瓜分。而巨頭利用的雄厚資本、流量優勢及技術優勢擴大新零售市場的行為嚴重擠壓了實體小玩家的生存空間。

  狹縫下,實體店小玩家的生存法則

  新零售市場的巨頭之戰無法避免,在巨頭爭奪市場廝殺下,實體店小玩家只有通過順應時代的發展,夯實自身業務能力,才能在巨頭之戰的夾縫中尋得生機。

  一來與線上不同,線下實體市場廣,且巨頭受到的管制較大,小玩家機遇更多。根據前瞻產業研究院發布的報告顯示,我國2017年新零售商店交易規模將達到389.4億元,到2022年增至1.8萬億元,復合增長率將高達115.27%。在新零售市場規模不斷增長的情況下,小玩家的生存空間相對寬松,而巨頭則往往是危機出現時首當其沖的受害者。同時,由于政府對于實體經濟的管控較大,市場甚少會有壟斷行為的出現,因此,小玩家能夠獲得發展的機會也比較大。

  二來,巨頭是新零售的前鋒軍,不斷豐富新零售的供給端口才能滿足龐大的市場需求,這也意味著只有各類實體店小玩家都進行相應的改革,新零售時代才會真正來臨。而新的時代來臨之前,實體店小玩家應該如何做好準備?

  一方面,通過實體門店和移動應用的結合,融合線上線下兩個渠道。新零售已經成為一種趨勢,雙線融合必不可擋,在這種趨勢下實體店小玩家應盡快補足線上短板,滿足人們碎片式、便捷式的消費需求。在線上過程中要善于移動應用和大數據等技術的應用,圍繞云計算、人工智能進行以消費為導向的生產,增加業績的同時促進新零售行業的發展。

  另一方面,升級理念,其中包括產品理念、營銷理念、服務理念。首先在產品理念上,要明確定位,不管是大眾小眾還是高端精品,都要對其有所了解,同時要清楚產品主要消費者是誰?應該踐行什么樣的消費價值觀?其次在營銷理念上,酒香不怕巷子深的年代已經過去,現在的營銷模式更加多元化,玩法更多。最后在服務理念上,要突出體驗,無論是在產品本身的服務上還是場景化的布局上,都應該舒適美觀,支付方式更為方便快捷……新零售下的業態應該更加豐富多樣。

  總而言之,互聯網巨頭爭斗,小玩家難生存的現象滲透新零售行業,實體經濟受到巨頭的沖擊,小玩家應該及時做好準備。雖然難以與巨頭抗衡,但在新時代下,只有順應時代的發展趨勢,跟上時代的發展腳步,才不至于淹沒在歷史的洪荒之中。

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